教育課題:日経業界地図2017 55~59

バイオ燃料。
稲わらからエタノールを取ることは知っていましたが、
タピオカ残さかから燃料を取るのは初めて知りました。
面白いです。サッポロビーールがタイで行っているそうです。

北九州にいるからか、エコに興味があります。
バイオ燃料がエコでできると、なおさらイイですね。
業界地図_55-

U研マネージメント・フォーラムに今期も参加

今年で私自身は3年目となるU研マネージメント・フォーラムのキックオフMTGに参加してきました(^^)/

今年は10名の熱きリーダーの参加となります。

今日のMTGではU研の武藤会長から「プロジェクトを成功に導くPMの極意」と題した、某大手企業様で講演された内容のダイジェスト版としてお話を聞かせて頂きました。

リーダーとはどうあるべきかを、ご自身の体験であったり、稲盛和夫氏の「盛和塾」で学ばれた内容を交えて、お話頂きました。改めて、武藤会長の凄さを感じさせて頂きました。(~_~)

MTG後は恒例の懇親会で、懇親会の場でも、各リーダーが抱える課題についてディスカッションし、有意義な時間を過ごさせてもらいました。

また、明日から全力で仕事に取り組もうと思います(^O^)

教育計画_日経システム6月号

●TREND:軌道に乗り始めた定額制SI コストに厳しい中小企業に響く

■ジョイゾーの定額制SI「システム39」

■■特徴
・システム開発を「定額制」(39万円)で請け負う
・開発基盤に、ドラッグ&ドロップで画面作成できる
サイボウズのPaaS「kintone」を利用
・顧客との責任分担を明確化
→初回2回の無料相談と、顧客対面での
アプリケーション開発を1回2時間で3回実施
→要求整理は顧客の責任とし、4回目の打合せは行わない
・画面カスタマイズ中心でExcelで実施していた業務のWeb化

■上位プラン 2017/02に追加
・システム59 システム109 システム190 システム390
→カスタマイズ範囲の拡大

■定額制SIが続々
定額制SIのビジネスモデルが普及してきている

→kintomeを使った定額制SI実施企業、
・フトバンク・テクノロジーズ子会社のM-SOULUTIONS
・アールスリーインスティテュート(大阪)
・ラジカルブリッジ(北海道)

●特集:どうするJava

■2017年はJavaの変革年

■■JavaSE9の登場(2017/07/27)

■■■特徴
・ライブラリのモジュール化
ライブラリの分割導入が可能に
→jarファイルの管理が簡素化

・JShell
コードを記述しながらテストできる
「REPL(READ Eval Print Loop)環境」

・内部APIが利用不可に
原則として内部APIにアクセス不能となる

■■JavaEE8の登場(2017/07/XX)
クラウド使用開発を見据えた機能追加

■■OSSフレームワークの開発進行
・「Spring FrameWork」
「Spring Boot」
ライブラリの設定などを自動化

「Spring Cloud」
クラウドサービス上でのマイクロサービス構築支援

■■進化の一方で問題点も

■■■セキュリティへの課題
ex.OSSのJavaフレームワーク「Struts2」の
脆弱性をついた情報漏洩が2013年ごろから増加傾向

■■■EOL(End of Life サポート終了)
2000年代に開発されたJavaシステムのサポート終了
ex1.「Strutsl」
ex2.「Seasar2」
→Java標準自体のEOLも

2017年上期教育課題図書「これだけ!PDCA 必ず結果を出すリーダーのマネジメント4ステップ」

第1章 なぜPDCAが回らないのか?
◎当たり前のことが、当たり前にできない!?
・チームで成果を出すにはマネジメントスキルが必須
個人の成果を出すことと、チームの成果を出すことは全く別次元の話。
(サッカーのモウリーニョ監督が良い例)
・マネジメントに役立つPDCA
当たり前にも関わらず、使いこなせているリーダーがほとんどいない。

①全ての原因は「計画のダメさ」にアリ
・PDCAが実践できない理由
そもそも計画が作れていない⇒出来ているのは「計画らしきもの」。
・なぜ偽物の計画になってしまうのか
「計画」には、「何を」「誰が」「いつまでに」「どうやって」が必要。
「計画らしきもの」には、「誰が」「どうやって」が明らかになっていない。
☆「計画」そのものを作れていないという事実に気づくことが大切。

②Pを邪魔する”成果主義”という名のモンスター
・人は評価されるように動く
「評価されるようにしか動かない」社員が増加。
自分の評価を下げないために、目標自体をなるべく低めに設定する。
・自分の評価にならないなら、手を貸したくない

③停滞するリーダー、成長するリーダーの違い
・一番の差は考え方
「どんな考え方で目標を設定しているのか」がポイント。
停滞するリーダーの思考
⇒今の状態を維持するためには・・・・
成長できるリーダーの思考
⇒常に上を向いて挑戦していこう!!
・大きな目標を見つめながら、小さな目標を提示できるか
突然「エベレストに登ろう」ではなく、「近所のあの山に登ってみない?」

④目標と目的を混同していませんか?
・目標と目的は全くの別物
・目的とは、ずっと追いかけ続けるもの

⑤メンバーとのコミニュケーションを軽視してはいけない
・目的・目標を共有できている組織は強い
なでしこジャパンが強いのは、目的と目標の両方をメンバーで共有できているから。
・説得や押しつけでは人は動いてくれない
「理解してもらう」⇒「納得してもらう」というプロセスが必要。
目標を共有する段階で徹底的なコミニュケーションが必要。

⑥会社のビジョンは「腹落ち」するまで理解しているか
・自社のビジネスの目的を考えてみる
企業には「なぜそのビジネスに取り組んでいるのか」に対する理由がある
・ビジョンに辿り着くまでのプロセスこそが重要
⑦「鷹の目」と「蟻の目」の意識の不足
・経営者目線と現場目線のバランス
リーダーは、「鷹の目」と「蟻の目」のバランスを取りながら、
率先して解決策を見出さなければならない。
・問題の本質が見えてくる

⑧自社の戦略意図に基づいた指示を出そう
・適材適所でやりくりしていく
より重要な仕事に時間をかける一方で、重要度の低い仕事を効率的に進める方法を考える、
あるいは本当に重要ではないのであればやめる。

⑨既存業務の延長では成長が見込めない
・「計画のようなもの」でも乗り切れるが・・・・
・変化のカギは現場のリーダーに託されている!
現場が成果を上げなければ、会社は成長できない。

⑩「諦めなければ成功する」のになぜ実践できないのか
・成果が見えないことには挑戦したくないもの
5Sを徹底している会社はすべからく強い。
⇒ほとんどの企業で定着しないというのが実態。
・最後に笑うのは、やり続けた人
成果を実感できない期間が長くても、成果を信じて諦めなかったときに、
突如としてその成果は出てくる

第2章 <Plan> 計画策定段階で勝負は90%決まる
◎「やらされている」意識が失敗を招く
・PDCAを妨げるやっかいな思い込み
リーダー自身が「計画は作らされるもの」「会社にやらされている」と思い込んでいる。

①”手段の目的化”が計画をダメにする
・何のための目標、何のための計画か?
全ての目標は、目的に向かっていくためにクリアすべきもの。
・目的を見失ってはならない
「手段の目的化」

②「お客様との約束」でやるべきことは見えてくる
・現場ならではの視点で考えよう
「お客様との約束」は、経営陣との議論だけでは明らかにならないテーマ。
・期待を上回る仕事をしているか
「顧客満足度」、期待を上回るからこそ、”満足”。
・顧客満足と会社の利益の深いつながり

③「約束」の有言実行で他社に差がつく
・約束は徹底して実現させるもの
徹底して実現するために取り組めば、強豪との明確な差別化要素にまで
高めることが可能。

④ステップ1:現状の振り返りがスタート地点
・身の丈にあった計画作り
「計画通りも実行すれば必ず目標が達成できる」必要最小限レベルの落とし込み。
・通常業務がある前提で計画を立てる
まずは現状の業務を整理して、そのうえでどんなことならできそうか、
現実的なレベルでの計画を策定する。

⑤ステップ2:正しい事実を把握する
・根本の原因を見つける意識を持つ
・問題に対して、”なぜ”を5回繰り返す
問題を表面的に捉えてしまい、それを対処しようとする傾向がある。

⑥ステップ3:事実を認識するプロセスを欠かさない
・問題の捉え方次第で解決策にも深みが出る
・正しい事実認識の仕方
適切な対応策は、事実を正しく把握・認識しなければ出てこない。

⑦ステップ4:計画には「勝てるイメージ」が不可欠
・「勝てるイメージ」を作るプロセス
1.ほぼ達成できる見込み数値を決める

2.目標数値と見込み数値のギャップを把握

3.ギャップを埋めるための方策を洗い出す

4.方策毎にどのくらいの数値が見込めそうかを予測

5.方策の数値合計が150%になるまで方策を追加

6.方策が実行出来ない可能性(阻害要因)を洗い出す

7.阻害要因を克服するための対応策を事前に練りこむ
・阻害要因を洗い出す
⑧ステップ5:実行に値する計画か検証する
・具体的に何をするのか、順序立ててチェック
もっとも重要なポイントは、「何を」について極力細分化する。
・中間地点を設定して成功率アップ
計画も細部まで具体的なっていればいるほど、より高い確率で
ゴールまでたどり着ける。

第3章 <Do> 実行段階のジレンマ
◎「想定外」は起きて当たり前
・あり得ないことにも準備はしておく
・やるべきことを忘れない
人は想定外の事象が降りかかると、そのことに気を取られ、
やらなければならない大切なことを置き去りにしてしまう傾向がある。

①ワンランク上を目指すために必要なこと
・やってもやらなくても変わらない、からやらない

②「やることがありすぎて手が回らない」はホント?
・日々の業務があるのは普通のこと

③緊急/重要マトリクスで、業務の仕分け
・普段の仕事の棚卸し
「緊急/重要マトリクス」の目的:時間をかけてやるべき業務とは何か、
どんな業務に時間を取られているのか、気づくこと。
・何から手をつけるか決める
・重要な業務の進め方

④実行を妨げる人間の三つの特性を理解する
・プロジェクトマネジメントに見る問題点
(1)学生症候群
(2)必要以上の時間設定
(3)掛け持ち

⑤「5S」の徹底でチームの実行力アップ
・当たり前のことこそ効果的
当たり前のことこそ、実力を養うにはうってつけ。
協力関係が自然と芽生える。
・結果が出るまで徹底する
5Sは目に見える効果はすぐには出ない。

⑥限りある資源は有効活用すべし
・マネジメントとは、部下育成
限られたメンバーを効率的かつ効果的に動かすことでチームの生産性を
を最大化すること。
・仕事をどんどん任せて育てる

⑦チームの”フロー化”でパフォーマンスを最大化する
・メンバーの精神状態が成果に影響する
心の良し悪しは、成果に大きな影響を及ぼす。
・本来の力を発揮するために心を整える
あまりにも結果にとらわれすぎてしまうと、心の状態は乱れる、
・自分の心は自分で整える
第4章 <Check> 改善策が見えてくる!評価の進め方
◎評価指標は計画段階で決めるべきもの
・P→Dで止まってしまうワケ
多くの企業はPの作りこみが出来ていない。
・今ある課題から改善に着手するのが現実的

①ステップ1:現状の正しい把握からスタート
・何が問題なのかを正確に捉える
「事実を正しく認識すること」、「それをどう理解するべきなのか」という視点。
・「自分が理解していること」は絶対ではない
人は「目立って気になること」「目の前に見えていること」に気を取られ、
背後にある事実を検証しないまま意見を形成してしまう。

②ステップ2:早めのタイミングで改善のための手を打つ
・改善はスピード感が重要
「来月から頑張ろう」「2%上乗せするだけだし」と楽天的な見通しのまま
何も手を打たない。
・成果が出るリーダーは、結果と真剣に向き合う
「これが現在のありのままの傾向」と厳しく受け止める。
・修正が早ければ早いほど、結果にも反映される
「なぜ、低いのか」を徹底的に突き詰めていくことが評価のポイント。

③ステップ3:目標にピッタリのKPIを見つけよう
・的確な振り返りを行うためのツール
④ステップ4:成果に直結するKPIとは?
※KPI:重要業績評価指標
・数値設定が不可欠
多くの企業でみられる実態は、正しいKPIを設定できていない
→何のためにそのKPIを追いかけているのかが分からない
・自社のビジネスのキモを押さえる
どんなビジネスであってもどこが押さえどころなのか、という
視点こそが重要
・KPIの数値が上がる=会社の業績アップ
第5章 <Action> 次の計画につなげるステップ
◎改善が実現できるかどうかの分かれ道は”しがらみ”
・「本当はもっとこうすればいいのに・・・」をなくす
成果が出る、出ないの分かれ目が”しがらみ”

①何が改善を妨げているのか、理解しよう
・人を縛る四つのしがらみ
評価制度によるしがらみ
組織構造によるしがらみ
習慣によるしがらみ
考え方によるしがらみ

②会議を活用してメンバーを巻き込む!
・しがらみ打破のためのコミニュケーション
周囲のメンバーを巻き込むことが必要不可欠。
・会議五悪
1.会せず
2.会して議せず
3.議して決せず
4.決して実行せず
5.実行して責を取らず
・あれこれテーマを詰め込まない
・会議とは、理解と納得を得る場
「なるほど」「やれそうだ」を引き出すためには、機論を尽くす
会議の場が不可欠。

③形状記憶組織からの脱却
・長年の習慣を変えるには大きなストレスがかかる
成果が出なければすぐに元に戻ってしまう。
・人は早い段階での成果を求めがち
勝負のポイントを、出来る限り細かく設定することが大切。

④チームの基礎力アップで改善スピードがぐんと上がる
・そもそもの原因はリーダーにあった!
続かない理由はメンバーではなく、リーダー自身にある。
・「当たり前」のレベルの違い
“当たり前”や”基本”のレベルを高めていくことが重要。

⑤PDCAは改善で終わりではない
・また新たな計画(P)が始まる
継続的に改善し続ける動きを”当たり前”のこととして続けていく。
・より良い未来をつくるには、ひたすら改善あるのみ
成果を出すことを求められているわけですから、そこに向かって
やるべきことをシンプルに考える。

≪所感≫
新鮮味のあった内容は、もちろん、意識の重点から外れつつあった内容も
あり、それを再認識できた事は良かった。
期間をあけ、再度、読み返してみたいと思う。

教育計画:日経システム5月号

■「ビルコミュニケーションシステム」竹中工務店

■■概要
ビルの各種設定をクラウド上のアプリケーションか自動制御する

■■問題
従来のオンプレの設備管理システムは個別でクローズドなシステム
であり、サーバ能力も不足していた

■■対応
・オンプレの照明システムや空調システムをクラウド化
・クラウドならでは実現できる機能を模索
→照明や空調などのセンサーから情報所得し、クラウドで自動判断、
センサーの制御を返却
→Machine to Machineを実現

■■情報システム構築と異なる難しい点
・各社の照明、電気システムをコーディネート
→通信プロトコルの検証、どのようにデータをやり取りするか?

・ビルに実装するIT化は”一品生産”
→「工事」の一括契約に対応してもらえるか?
→保守をワンストップで請け負えるITベンダーが望ましい
→パートナー選定が鍵

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■カタログを使った要件定義

■問題
・要件定義工程の難化
→デバイスやUIの表現の多様化
→次々と現れる新技術

■■対応
・カタログを使った要件定義
→要求機能の実現方法を「カタログ」化
→カタログから部品を選んで組み合わせる形式

■■要件定義難化の背景
・外部からの調達前提の従来の受託型開発が時代遅れに

・従来
→発注から納品までのリードタイムは年単位の比較的長期間が許容されてきた

・近年
→技術の変化スピードの加速
→長い発注プロセスの間により洗練された技術が出現する

■■エンジニアの役割
・「誰かの要件を定義する」ことから
「自分たちの実現したいことを理解し、適合する技術を自分たちで選び、
自分たちでシステムを作っていく」ことに変化している

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教育計画:日経システム4月号

●ERPで進む「AI」活用 使いながら精度を高める。
AIを取り入れた基幹システム向けのEPR(統合基幹業務パッケージ)やSaaSが相次いで登場している
・Microsoft 「 Dynamics 365」
→機械学習を中心としたAIを活用する機能を搭載
「リレーションシップインサイト」「需要予測」等の機能の精度向上
・Salesforce.com 「Salesforse Einstein」
→営業支援やマーケティングなど8領域のアプリケーション
2017年春の新版からAIを取り入れた機能の提供を開始

■AIを利用して実現しようとしている機能
①AIを使用しないと実現できない機能
ex.
・Salesforse.com 「リードスコアリング」
→営業中や資料請求があった潜在的な顧客になりうる取引先に対して
実際にどの程度、商談が成立するか確率を予測
過去の電子メールを取り込み、分析し、過去の商談が決定したパターンに当てはまるか
点数付け
②既存のERPやSaaSが持つ機能の進化
ex.
・ワークスアプリケーションズ 「HUE」の「Magic Paste」機能
→請求書などの帳票類をHUEの入力画面にドラッグアンドドロップ
すると、帳票の中から入力画面に必要な要素を抜き出し自動的に入力する

■ERPやSaaSのAI活用に重要なこと
・データの量、精度の確保
→ERPやSaaSの継続利用によってデータの蓄積が必要
・AIに詳しいITエンジニア
→ERPのパラメータ設定の知識、データサイエンティスト